Ganzheitliche Sichtweise

„Beim Optimieren einzelner Bearbeitungsoperationen sind wir inzwischen an einer Grenze angelangt“, erklärt Werkzeugbau-Leiter Jörgen Schmeier. „Große Potenziale liegen indes noch in den begleitenden Abläufen verborgen: So lassen sich etwa die Liegezeiten der Werkzeuge zwischen den Bearbeitungen optimieren, auch die Organisation der Abläufe bietet Ansatzpunkte.“

Eine Möglichkeit, die Prozesskette zu straffen, ist die Komplettbearbeitung in einer Aufspannung: „Wir versuchen, etwa Dreh- und Fräsoperationen möglichst auf einer Maschine zu vereinen, um Durchlauf- und Entwicklungszeiten zu verkürzen“, erläutert Schmeier. „Das bedeutet aber auch, dass wir unseren bestehenden Maschinenpark immer wieder hinterfragen müssen und entsprechende Maschinen austauschen.“

In Linie fertigbearbeiten

Ein weiterer Ansatz ist, Werkzeuge möglichst durchgängig in Linie fertig zu bearbeiten. „Denn nur so werden wir uns nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten“, erklärt Schmeier. Dazu wurde in Trier bereits eine Fertigungslinie als Pilot für ein definiertes Werkzeugspektrum aufgebaut. „Die Prozesse wurden aufeinander abgestimmt – Durchlaufzeit und Steuerungsaufwand wurden reduziert, es gibt kein Lagern und keine Stockungen mehr. Die Maschinennutzung und Produktivität konnten deutlich gesteigert werden.“

Auch für die Zukunft haben sich die Trierer ambitionierte Ziele gesteckt: „Wir realisieren pro Jahr eine fünfprozentige Produktivitätssteigerung, parallel wird die Maschinennutzung adäquat gesteigert“, erklärt Schmeier. Der Werkzeugbau-Leiter setzt dabei auf eine hohe Integration seiner Mannschaft in Entscheidungsprozesse und Projekte. „Wir setzen auf hochqualifizierte und motivierte Teams.“ Und auf Transparenz: Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die relevanten Informationen. Dazu kommen regelmäßige Mitarbeiterinformationen, mit denen Strategie, Ziele, Trends und Kennzahlen des Unternehmens aktuell und umfassend kommuniziert werden. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter systematisch weiterqualifiziert.

Und sie stellen sich universeller auf: Klassische Werkzeugmacher oder Dreher können inzwischen auch erodieren oder die Wärmebehandlung von Werkzeugen übernehmen. „Unsere Mitarbeiter sind in den vergangenen Jahren deutlich flexibler geworden, sie haben sich umfassendes Know-how angeeignet und sind auch fähig und bereit, sich aktiv in Entscheidungsprozesse einzubringen. Sie sehen die Notwendigkeit, ihren eigenen Bereich nach vorn zu bringen“, erklärt Schmeier.

Transparentes Bonus-System

Ein transparentes Bonus-System sorgt dafür, dass sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter von der gestiegenen Flexibilisierung profitieren. „In Lean-Enterprise-Gruppen werden selbständig Optimierungen erarbeitet und eingesteuert, Kaizen ist allgegenwärtig“, erläutert Schmeier. So haben die Mitarbeiter im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) auch stets ein waches Auge auf den Werkzeugverbrauch, immer auf der Suche nach Optimierungspotenzial, um Standzeiten, Effizienz, Qualität und Produktivität zu erhöhen. „Unternehmerisches Denken und Handeln ist für die Mitarbeiter inzwischen selbstverständlich geworden – das ist für uns inzwischen ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“

ProduktionsprozesseAuch bei Gedia Gebrüder Dingerkus hat der Werkzeugbau eine Schlüsselrolle in der Gestaltung der Produktionsprozesse. „Unser Aufbgabengebiet reicht weit über das eines klassischen Werkzeugbaus hinaus – wir sind beispielsweise für den gesamten Prozess verantwortlich“, erklärt Guido Schmal, Leiter Werkzeugtechnologie und Produktion. „Mittels sogenannter Quality Gates und detaillierter Checklisten stellen wir sicher, dass der Prozess ausgereift ist, wenn wir ihn an unseren internen Kunden, die Produktion, übergeben.“

Die Verantwortung für den Gesamtprozess verlangt, dass die Werkzeugbauer bereits bei der Methodenplanung mit einbezogen sind. „Wir werten alle Prozesse aus und sind inzwischen mit unseren Kennzahlen so sicher, dass wir für künftige Projekte sehr schnell die optimale Strategie vorschlagen können“, erklärt Schmal. „Aber auch intern haben wir unsere Zahlen im Griff und können alle relevanten Parameter auf Knopfdruck abrufen.“

Ressourcen lassen sich exakt an den jeweiligen Bedarf anpassen

BDE und MDE erlauben es, die Ressourcen jeweils exakt an den Bedarf anzupassen: „Wir können taggenau reagieren – und davon profitieren wir alle“, erläutert Schmal. „Wir wissen bereits rund vier Wochen vorher, wie eine Auftragswelle läuft. Und zwar heruntergebrochen auf jeden einzelnen Mitarbeiter.“

Die Verantwortlichen gehen sehr transparent mit Informationen um – auch hier werden die Mitarbeiter früh in strategische Planungen einbezogen und haben Zugriff auf alle relevanten Daten. Wünsche der Mitarbeiter, egal ob in Bezug auf die eigene Weiterentwicklung oder zur Neugestaltung von Prozessen, werden weitestgehend berücksichtigt.

Der Werkzeugbau verfügt über einen sehr jungen Maschinenpark, Prozesse und innerbetriebliche Abläufe sind optimiert, Liegezeiten weitestgehend eliminiert. Externe Zulieferer, aber auch die hohe interne Flexibilität geben die nötige Luft zum Atmen: „Egal, ob jemand im Tryout, im Prototypenbau oder in der Montage arbeitet – bei Bedarf hilft man sich schnell und unbürokratisch gegenseitig aus“, erklärt ­Schmal. „Wir sehen den Werkzeugbau als Ganzes – deshalb haben wir sehr viel darin investiert, das Kästchendenken, das früher so hinderlich war, zu überwinden. Gefragt sind Eigenverantwortung und unternehmerischer Geist.

Vertrauen ist die Voraussetzung

Voraussetzung dafür ist Vertrauen – eine Unternehmenskultur, die das Miteinander fördert. „Wir ziehen alle an einem Strang – der Betriebsrat ist bei uns stets sehr früh informiert und mit einbezogen“, erklärt Schmal. „Das hat die Umstellung von Prozessen sehr erleichtert, weil Ängste und unbegründete Vorbehalte der Mitarbeiter von Anfang an in einer vertrauensvollen Atmosphäre ausgeräumt werden konnten.“ Die Werte, die das Unternehmen bestimmen, stehen nicht nur auf dem Papier – sie werden von der Unternehmensführung aktiv vorgelebt. „Und das“, betont Schmal, „fördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, ein hohes Maß an Verantwortung zu übernehmen – für sich selbst und für ihr Unternehmen.“

Begründungen der Jury

Gedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn
Das Unternehmen Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH besteht seit 1910 am Standort Attendorn. Sie entwickelt und produziert komplexe Strukturpressteile und Zusammenbauten für die Automobilindustrie. Der interne Werkzeugbau stellt für die Gedia-Gruppe die benötigten Betriebsmittel bereit und gehört zum Kompetenzzentrum. Es wird besonderen Wert auf eine hohe Auslastung der Produktionsmaschinen in der Serienfertigung gelegt. Im Werkzeugbau stehen neue Technologien und Kernkompetenzen im Bereich Fräsen, Drahterodieren, Montage sowie effektive Ergebnisse beim Tryout im Fokus.

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier
Die GKN Driveline Trier gehört zum britischen GKN-Konzern, der Komponenten für die Automobilindustrie und Luftfahrt herstellt. In Trier werden seit 1963 Schmiedeteile für die Automobilindustrie gefertigt. Seitdem ist der interne Werkzeugbau für die Herstellung der dazu benötigten Werkzeuge für die Warm- Halbwarm- und Kaltumformung verantwortlich. Daneben werden auch nicht formgebende Elemente der Werkzeuge bearbeitet, um deren Verfügbarkeit bedarfsgerecht sicherzustellen. Der Werkzeugbau hat sich auf die Bearbeitung komplexer Stempel und Matrizen durch Hart-Drehen und HSC-Fräsen spezialisiert und sieht hier seine Kernkompetenz. Das in Trier erarbeitete Know-how wird den anderen weltweit vertretenen Werkzeugbauten im GKN-Konzern zur Verfügung gestellt.

Stärkeprofile

Gedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn

  • Hohe Anzahl an Wochenschichten in den Kernbereichen Fräsen und Drahterodieren
  • Leistungsfähigkeit der Maschinenausstattung im Bereich Fräsen und Drahterodieren
  • geringe Durchlaufzeiten
  • hohe Termintreue
  • umfangreiches Dienstleistungsangebot
  • geringe Fluktuation
  • geringer Gemeinkostenanteil, geringe Energie­kosten bezogen auf den Umsatz
  • ganzheitliches Prozessdenken (Total Efficiency Control), eigenes Entwicklungsbudget
  • hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
  • Visualisierung in der Montage, Leistungsfähigkeit der Try-out-Presse
  • kontinuierliche Wissenserweiterung auf Basis von Forschungsprojekten

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

  • Langfristige Strategie (5 Jahre) mit kontinuierlicher Umsetzungskontrolle und Detaillierung in Einzelprojekte
  • Ausrichtung des Werkzeugbaus auf Lean-Production-Prinzipien und Materialfluss
  • starke Fokussierung auf den Kundenwert und Kundennutzen
  • sehr hohe Einbindung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter (durch BVW, KVPs und Gruppenarbeit)
  • sehr hohe Kompetenz und Leistungsfähigkeit im Kernbereich Hartbearbeitung (Drehen und HSC-Fräsen)
  • sehr hoher Standardisierungsgrad (Zeichnungen, Arbeitspläne, Bearbeitungswerkzeuge und Prozesse) durch Werkzeugklassifizierung
  • permanenter globaler Benchmark mit konzerninternen und externen Werkzeugbauten
  • ausgeprägte Mehrmaschinenbedienung
  • überdurchschnittliche Termintreue
  • verstärkter Fokus auf Wiederaufbereitung von Werkzeugen (Stempel und Matrizen) zur Steigerung der Materialnutzung (Materialeffizienz)
  • individuelle, leistungsorientierte Entlohnung
  • niedriger Krankenstand, keine Unfälle im Betrachtungszeitraum
  • unterdurchschnittlicher Anteil an Gesamtkosten pro Auftrag
  • Integration in die Produktion, umfangreiches Zielsystem und Controlling
  • kontinuierliche Bewertung und Verfolgung aller signifikanten Kennzahlen über Zielsystem und Maßnahmenpläne
  • früher Projekteinbezug der Mitarbeiter (wie zum Beispiel bei Maschineninvestitionen und Organisa­tionsänderungen)

Im Profil

Gedia Gebrüder Dingerkus WerkzeugbauGedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn

  • Produkte: Werkzeuge für Karosseriepressteile, Schweißzusammenbauten für die internationale Automobilindustrie
  • Kunden: Presswerke in der Gedia-Gruppe
  • Maschinenpark: 15 hochmoderne Bearbeitungsmaschinen, darunter auch eine 800-t-Tryout-Presse mit 6-m-Tisch
  • Anzahl Mitarbeiter: 98 (inkl. 26 Auszubildende)
  • Besonderheiten: Die Leistung des Gedia-Werkzeugbaus wird insbesondere an den erzielten Nutzungsgraden in den Presswerken gemessen.
  • Kontakt: Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH, D-57439 Attendorn, Tel.: 02722/691-0, www.gedia.com

Werkzeugbau GKN DrivelineWerkzeugbau GKN Driveline, Trier

  • Produkte: Massivumformwerkzeuge (für die Warm-, Halbwarm- und Kaltmassivumformung)
  • Kunden: GKN-Werk in Trier, globale Leitfunktion
  • Maschinenpark: 2 konv. Drehmaschinen, 7 CNC-Drehmaschinen, 1 BAZ, 1 konv. Fräsmaschine, 3 CNC-Fräsmaschinen, 5 HSC-Fräsmaschinen, 1 Koordinatenmessmaschine, 2 Senkerodiermaschinen, 1 Elektroden-Fräsmaschine, 1 Drahterodiermaschine, 1 Startlochbohrmaschine, 2 Flachschleifmaschinen, 2 Rundschleifmaschinen (konv. und CNC), 3 Handarbeitsplätze, Beschriftungsmaschine, Schweißraum, Sägen und Bohrmaschinen, eigene WZG-Härterei (Vacuum-Technologie)
  • Anzahl Mitarbeiter: 54 (zusätzlich 32 Auszubildende in zentraler Ausbildungswerkstatt)
  • Besonderheiten: Obwohl im Unternehmen als Costcenter eingebettet, ist der Werkzeugbau strategisch und operativ als Profitcenter ausgerichtet. Es werden aus Trier auch andere GKN-Gesellschaften mit Werkzeugen beliefert.
  • Kontakt: GKN Driveline Trier, D-54293 Trier, Tel.: 0651/9661-0, www.gkndriveline.com