Duale Organisationsstruktur

Aufbau einer dualen Organisationsstruktur. - Bild: WZL RWTH Aachen, WBA

Der Werkzeugbau steht zunehmend vor der Herausforderung, individuelle Kundenwünsche etwa in Bezug auf spätere Konstruktionsänderungen zu berücksichtigen und dabei Qualitäts- und Kostenkriterien sowie kurze Lieferzeiten einzuhalten. Dafür müssen sich Werkzeugbaubetriebe möglichst schnell an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen. Intensive Industrialisierungs- und Standardisierungsbestrebungen innerhalb der letzten Jahre führten zwar zu Effizienzvorteilen, schränken gleichzeitig jedoch die individuellen Freiheitsgrade der Mitarbeiter ein. Die Erweiterung der klassischen Aufbauorganisation um eine flexible Team- und Projektstruktur im Rahmen der dualen Organisationsstruktur schafft einen Trade-off zwischen der organisationalen Ausrichtung von Flexibilität und Stabilität. Für eine erfolgreiche und zukunftsfähige Organisation im Werkzeugbau ergeben sich drei zentrale Handlungsfelder.

Duale Organisationsgestaltung

Mitarbeiter in Werkzeugbaubetrieben haben ein breites Aufgabenspektrum zu bewältigen. Es umfasst zum einen standardisierte und leicht abgrenzbare Arbeitsinhalte wie die operative Durchführung von Fräsaufträgen mit vorgegebenen Maschinenparametern. Diese müssen personenunabhängig und effizient sowie mit kurzen Durchlaufzeiten abgearbeitet werden. Dazu sind formale Vorgaben und Erwartungshaltungen notwendig – Kernelemente einer hierarchischen Organisationsstruktur. Zum anderen gibt es Aufgaben wie die Entwicklung von Hartfrässtrategien, die ein hohes Maß an eigenverantwortlichem Arbeiten erfordern. Hier sind starre Strukturen hinderlich. Erfolgversprechend ist vielmehr die Zusammenarbeit in projektspezifischen Teams, die kaum formalen Vorgaben folgen.

Die Einführung einer dualen Organisationsstruktur mit einem agilitäts- und vernetzungsfördernden Aufbau ermöglicht den abteilungsübergreifenden Informationsaustausch, die Zusammenarbeit über Hierarchiestufen sowie Funktionsgrenzen hinweg und schafft den notwendigen Freiraum für Innovationen. Entscheidend ist das Verbinden der klassisch hierarchischen und der agilitäts- und vernetzungsfördernden Struktur.

Profil

Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Das WZL ist ein aus vier Lehrstühlen der Ingenieurdisziplin Maschinenbau bestehendes Forschungsinstitut im Bereich der Lehre und Forschung für Produktionstechnik. Durch die Kooperation der Lehrstühle für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement, Produktionssystematik, Technologie der Fertigungsverfahren und Werkzeugmaschinen werden alle Kernthemen im Bereich der Produktionstechnik unter einem Dach abgedeckt. Das WZL wird von den Inhabern der vier oben genannten Lehrstühle gemeinsam geführt und unterhält Partnerschaften und Kooperationen mit internationalen Industrieunternehmen.

Den Mitarbeitern wird ein Zeitkontingent für die Projektarbeit zur Verfügung gestellt, das individuell und projektabhängig je nach Qualifikation und Aufgabengebiet festgelegt. Im Projektteam werden Rollen sowie jeweilige Freiheitsgrade definiert, die zur Entwicklung neuer Lösungskonzepte erforderlich sind.
Während beispielsweise die Freiheitsgrade eines Teamleiters die Mitarbeiterauswahl und die Ressourcenplanung umfassen, bestehen die Freiheitsgrade eines Teammitglieds in der eigenständigen Planung und Durchführung von Versuchen sowie die Bestellung von notwendigem Equipment. Auf dem Weg zur flexiblen Organisation bedarf es einer Unternehmenskultur mit ausgeprägtem Zuständigkeits- und Verantwortungsbewusstsein mittels definierter und kommunizierter Regeln, gleichzeitig aber auch Freiheiten für eigenverantwortliches Arbeiten außerhalb gewohnter Denkmuster.

Vernetzung

Zur Umsetzung von Flexibilität im Unternehmen ist eine datenbasierte Vernetzung über Clouddienste sowie unternehmensübergreifende Netzwerkplattformen anzustreben. Konsistente Daten- und Informationsverfügbarkeit ermöglichen eine effiziente und ganzheitliche Prozessplanung und -gestaltung. Ein Beispiel für eine Netzwerkplattform ist die digitale Lieferantenplattform, auf der sich Werkzeugbaubetriebe miteinander sowie mit Lieferanten vernetzen. Lieferanten hinterlegen ihr Leistungsspektrum, ihren Maschinenpark und ihre Referenzen auf der Plattform.

Dadurch sind Kapazitäten der einzelnen Wertschöpfungspartner sowie weitere relevante Informationen transparent und schnell abrufbar. Suchalgorithmen identifiziern für konkrete Anfragen geeignete Wertschöpfungspartner. Derzeit beträgt die durchschnittliche Wartezeit von der Anfrage bis zum Erhalt eines Angebots aktuell 3,7 Tage. Das lässt sich per echtzeitnaher Informationsverfügbarkeit deutlich verkürzen. Der adäquate Einsatz digitaler Hilfsmittel wie die gemeinsame Besprechung technischer Probleme in Videokonferenzen ermöglicht eine kurzzyklischere Abstimmung und erhöht die Qualität zugekaufter Komponenten oder kompletter Werkzeuge.

Organisationales Lernen

Kontinuierliche Veränderungen erfordern eine stetige Weiterentwicklung und den optimalen Einsatz der eigenen Ressourcen. Hierzu ist eine strukturierte Wissenshandhabung essenziell: Aus vorhandenen Daten muss Wissen generiert und für die Mitarbeiter anforderungsgerecht bereitgestellt werden. Mittels Algorithmen können innerhalb einer Datenbasis Zusammenhänge erkannt und die generierten Informationen zentral und digital gespeichert werden. Neben dem Wissensmanagement ist eine zeitgemäße und transparente Unternehmenskultur ein weiterer Erfolgsfaktor. Diese umfasst die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, eine respektvolle Kommunikationskultur sowie eine übergeordnete Zieldefinition. Um Transparenz hinsichtlich der übergeordneten Ziele des Unternehmens zu schaffen, hat sich der Einsatz von Informationsboards und -meetings etabliert.

Prinzipskizze einer digitalen Lieferantenplattfor
Prinzipskizze einer digitalen Lieferantenplattform. - Bild: WZL RWTH Aachen, WBA

Mit der bedarfsgerechten Visualisierung von qualitativen Zielen, Kennzahlen und Verantwortungen wird eine Diskussions- und Inspirationsgrundlage für die Mitarbeiter geschaffen und eine beteiligungsorientierte Unternehmenskultur gefördert. Kurze Tagesbesprechungen direkt vor den Boards ("Daily-Standup-Meetings") stellen sicher, dass Wesentliches in Kürze mit allen Beteiligten besprochen und umgesetzt wird.

Marktänderungen wie die Forderung nach kürzeren Durchlaufzeiten oder die Berücksichtigung von Kundenänderungswünschen auch in späten Entwicklungsstadien setzen produzierende Unternehmen zunehmend unter Druck und erfordern ein hohes Maß an Flexibilität. Innovative IT-Konzerne wie Google oder Apple können bei der Umsetzung als Beispiel dienen. nh

Trends µ-genau

Flexible Strukturen als Herausforderung

Grundlegend für eine flexible Organisationsstruktur sind die interne und externe Vernetzung sowie organisationales Lernen. Mitarbeiter werden befähigt, verstärkt Verantwortung zu übernehmen, ihre Kapazität effizient zu nutzen und ihre Kompetenzen weiter auszubauen. Die im Beitrag genannten Handlungsfelder stellen insbesondere den von einer starren Organisationsstruktur geprägten Werkzeugbau vor große Herausforderungen, die als Chance wahrgenommen werden müssen, um sich im internationalen Wettbewerb weiterhin behaupten zu können.
Nähere Informationen und Details können der online kostenlos verfügbaren Studie "Corporate Tooling – Flexible Organisation" unter www.werkzeugbau-akademie.de entnommen werden. Dort stehen neben weiteren Studien der Reihe "Corporate Tooling" auch Studien zu anderen Themen der Branche Werkzeugbau zum kostenlosen Abruf zur Verfügung.